最近深入一家企業調研，該企業總經理在交流訪談時提出一個困惑：“您看，中層管理培訓還值不值得去做？不做，明顯感到中層管理干部素質跟不上了來；做，又覺得投入的錢打水漂，培訓前與培訓后并沒有太大的改變。”

這家企業總經理所談的困惑，在我認為不是一家企業的個例，而是普遍現象。無疑培訓是重要而必須的，只有人的素質的整體提升，才有企業競爭力的根本提升。但是，這么重要的一件事情，為何大部分的企業并不成功？

培訓，只有實現系統化運作的時候，才能成功。但大部分的企業為培訓而培訓，只做“點”的工作，而忽略了培訓是系統工程，是“面”而非“點”！

培訓的系統性首先要解決識人、用人的基本前提。如 果識人、用人錯了，后面的培訓幾乎是收不到任何效果的。這好比將《紅樓夢》中的林黛玉安排到屠夫這個崗位干殺豬宰牛的營生，當發現林黛玉其實并不勝任屠夫 這個崗位的時候，很多企業第一件事情就是把林黛玉送出去參加《如何成為一個優秀屠夫》的培訓。但是，通過培訓就可以從此讓林黛玉成為一個優秀的屠夫嗎？顯 然是不可能的。回到中層管理者接受管理培訓這個話題上來，如果一個人醉心于技術研究，對跟人打交道等管理的事宜根本提不起興趣，陰差陽錯，這個技術性人才 卻干了管理者的工作，你說對這類人再施與《如何成為一個優秀管理者的培訓》，能取得效果嗎？特別是長遠的效果！

培訓的系統性還體現在培訓實施環節。在實施培訓時，通常是基于這個人或這群人不勝任工作。為什么人會不勝任工作？無外乎兩方面：一是此人不愿意干；二是此人不能干。不愿干或者是因為職業興趣不在此或者是職業價值觀的問題。無論是職業興趣還是價值觀的問題，企業很難通過培訓去改變，而只有讓其離崗或轉崗。而不能干的問題，通常在于技能知識或經驗的欠缺，這需要透過在日常工作中的積累、師傅帶徒弟、“送出去或請進來的課堂培訓”等方式進行提高，因而培訓不光是“老師講學生聽”的課堂模式，在分析清楚到底是什么導致不勝任時，要采取不同的、有針對性的培訓手段予以提高，這樣看來轉崗也是一種培訓提高的方式。

培訓的系統性最終必須跟應用掛鉤。哈佛大學的一項調研表明，如果一個人學了以后，一個月內不把學到的知識應用到日常工作中，79%的知識會遺忘掉。學后如何應用，首先得要把培訓分成三大類別：一是上崗培訓；二是適任培訓；三是發展培訓。針對上崗培訓后的應用，應在培訓后重點讓其能應用所學盡快進入工作狀態，在工作中鞏固所學內容；針對適任培訓后的應用，訓前就要明確因何問題導致不勝任，訓后如何解決這些問題。通過缺什么補什么，解決實際工作問題鞏固所學內容；針對發展性培訓后的應用，可以超越于受訓者當前的崗位工作內容，從更高的層面交辦 特定的任務，讓其在完成這些任務的過程中鞏固所學。

總之，企業必須通過培訓來提升組織智商，而培訓的總體成效又取決于系統操作，若為培訓而培訓，除了浪費投資別無所獲！